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中集车辆:从整合Vanguard到全球运营(组图)

时间:2020-12-17 01:17

  在中集车辆(集团)有限公司(以下简称“中集车辆”)的国际化道路上,2009年12月注定是值得铭记的转折点。彼时,中集车辆通过海外收购而设立的Vanguard National Trailer Corporation(以下简称“Vanguard”)走到了命运的十字路口,李贵平临危受命出任中集车辆董事总经理。之后的一年,李贵平通过实施“中途岛计划”将Vanguard从亏损倒闭的悬崖拉回正轨,并促使中集车辆的全球化运营战略走向了新高地。如何通过海外收购进入国际市场,如何整合资产并渡过国际金融危机,又如何实施集团的全球运营战略?中集车辆的经验可供“走出去”的中国企业借鉴。

  中集车辆是中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司(以下简称“中集集团)的全资子公司,2004年6月由中集重机公司更名而来,是中集集团立足于专用汽车行业的集团式企业。彼时,专注于半挂车生产的中集车辆发现,国内市场“散、乱、差”的局面(“散”是指行业相当分散,有将近两千家的小型专用车、改装车厂;“乱”就是企业生产出来的车型稀奇古怪,五花八门;“差”就是产品质量非常低劣)无法为自身提供足够的市场发展空间,需要另辟蹊径。为此,李贵平向中集集团总裁麦伯良提议进军美国市场:“首先,美国的市场和产品标准化程度比较高;其次,从运输角度来说,产品从深圳工厂直接海运到美国相对来说比较容易;其三,散、乱、差的市场环境难以培育出有竞争力的国际化企业,中集车辆必须进入有序竞争、水平较高、相对成熟的市场。”

  在中集车辆正式运作之前,中集集团就开始着手准备进入国际市场。2001年5月,中集集团汇聚了集团内部在战略发展、行业研究和投资方面的专业人员,组成了中集北美半挂车项目小组。2002年,项目组赴美考察。其时正值美国挂车(Trailer)行业处于谷底之际:整个行业生产能力严重供过于求,利润水平很低;行业周期对厂商的盈利能力影响很大,企业倒闭、重组现象时有发生;行业内普遍缺乏对现代化生产设施、生产技术的投资,产品及生产工艺的技术开发能力比较弱……然而,项目组也发现,尽管有以上种种不足,但该行业的集中度非常高。项目组认为,在这个成熟的市场,凭借自身长期的技术积累和雄厚的资本,中集集团一定能占有一席之地。随着考察日益深入,项目组将目光聚焦在厢式挂车(Van Trailer)领域,并将核心目标产品定为了“Sheet + Post”厢式半挂车。

  为找到一个有效的、能充分发挥中国制造优势的运营模式,项目组着手对厢式挂车建立成本分析模型。数据显示:如果将厢式挂车整车在中国生产再运到美国销售,并没有成本竞争力;但如果将部分部件在中国生产,然后在美国完成组装,则会形成相当强的成本竞争力。“重资产置于中国,轻资产置于海外”,这是项目组为中集车辆确定的运营模式。在美国的布局,中集集团决定采用收购的方式,以减少进入新市场的时间成本和学习成本。2003年6月,中集车辆收购了当时在美国挂车行业内排名第8位、破产拍卖的HPA Monon。

  收购完成后,为了更好地整合HPA Monon资产,也为了打造中集车辆的优质品牌,2003年4月,中集集团的子公司—中集北美有限公司(CIMC USA, INC.)出资设立了Vanguard,注册资本10.00美元,实际投资额为400万美元。

  Vanguard成立后的第一步,即是组建管理团队。原收购团队的组长、CIMC USA的第一任总经理庄顺山认为,Vanguard要实现高效运营,需要充分发挥美国当地的“本地智慧”,实施本土化管理。为此,公司请来了原全美第一挂车制造商Wabash National的CEO出任总裁,集合多位业务精英组建中高层管理团队,HPA Monon的许多员工也进入Vanguard公司。

  正式接手HPA Monon的资产后,中集车辆对其生产线进行了改造,旨在节省人力、提高效率,并将尽可能多的产品或产品零部件转移到中国生产,使Vanguard主要承担组装功能。技术改造分为两个部分。其一是关闭不具优势的产品生产线。HPA Monon之前有三个系列产品的生产线,其中的两个系列,中集集团在国内已实现大批量生产,因此,Vanguard关闭了这两条生产线。其二是对核心的干货厢式挂车生产线进行技术改造,改变其低效生产状态。改造后的干货厢式挂车生产线由三个板块打造而成:一是来自中国的、基于中集成熟的大批量生产的工艺装备,二是此次收购获得并经重新安装后的设备,三是在美国购买的一些更先进的资产。此外,技术团队还对厂区的格局进行了调整,将此前分散在各个厂房内相关设备集中到主车间,将零部件和物料储存区布置在离生产线最近的位置,以此解决了加工车间与库房布局分散,厂内物品转运环节多、效率低的问题。

  依照北美项目组确定的“零部件在中国生产,成品在美国组装”的运营模式,中集车辆在收购完成后即着手建立国内零部件配套生产基地。经过一番权衡,最终选定上海中集宝伟工业有限公司(以下简称“中集宝伟”)作为Vanguard的零部件配套生产基地。最初,中集宝伟主要生产挂车的后门框、车尾防撞护栅、支架、门锁等,之后,又陆续承接了轮胎、车轴等的生产,但中集车辆的目标是希望能将全套零部件都转移到国内生产。对于这种转移,美方公司的心态很复杂。一开始,美方很抵触把零部件生产放在中国。第一批零部件运抵Vanguard时,质检部门发现某一关键构件的焊接质量不合格,而按照要求,其合格率应该是100%。为解决质量问题,中集宝伟在详细了解美国焊接工艺后,制订了详尽的焊接工艺和奖惩制度,还建立起跨国双向交流的构件质量检查控制文件和质量反馈表。具体操作时,每一道工序完成后美国质检工程师都要远程审查,否则不能进入下一焊接工序。在整个流程被制度化后,中集宝伟第二批产品的焊接质量达标,美方也逐渐适应了这种合作模式。

  正式运营后的Vanguard经历了一个快速发展时期,挂车产量从2004年的2910台增长到了2006年的8113台,已接近上一经济周期的生产顶峰,但企业并未脱离亏损状态。2008年美国金融危机爆发,Vanguard不可避免地受到了冲击,订单量急剧萎缩,至2009年年末,年产量已缩减到1715台。2004~2009年期间,Vanguard累计亏损1900万美元。深陷泥沼的Vanguard让中集车辆失去了耐心,他们不愿意继续对Vanguard输血。凝聚中集集团多年心血的国际化布局与战略整合,终未抵挡住金融危机的冲击,Vanguard走到了命运的十字路口。

  李贵平临危受命出任CIMC USA的董事长,他需要决定是否放弃中集车辆在美国收购的这一资产。在李贵平看来,想要救活Vanguard并非不可能,公司的运营还有很大的提升空间:“首先,Vanguard的运营基本都是由当地管理层来负责,CIMC USA的中国员工主要起协调作用。这一格局的明显弱点是无法共享资源,也阻隔了技术交流。其次,只有供应链共享才能产生更大的购买力,如果Vanguard不进入中集集团的供应链,就算产量提高了,盈利能力还是有限。此外,Vanguard的管理也有待提升,营运团队对于诸如生产过程的效率管理、现金流管理等的要求不太严谨。”美国管理团队同意了制定改革方案,提出了从财务总监、人力总监等公司高管开始的裁员建议。李贵平则取消了Vanguard与中集车辆总部之间的两层管理架构,去掉了控股公司结构,关闭了中集车辆美国芝加哥办公室。

  了解到公司的紧迫处境后,Vanguard留下的员工都积极参与到拯救方案的制定中。这个方案被命名为“中途岛计划”,寄托了所有员工对Vanguard起死回生的愿望。“中途岛计划”主要围绕三个维度:第一是提升生产效率,把做一台挂车所花的工时从过去高出行业平均水平20%控制到与行业接近的水平;第二是降低库存,将库存周转天数降至21天,以扭转之前每个月做两百台车、四百万美元的收入,而库存却高达八百多万美元的状况;第三是降低采购成本,提高毛利率。

  “中途岛计划”最重要的环节就是降低采购成本。计划制定后,李贵平邀请了长期向Vanguard提供核心零部件的供应商CEO与采购团队进行谈判。这是Vanguard采购团队首次接触到供应商的最高层。采购团队按既有的谈判套路提出让对方在原价2500美元/副的基础上降价4%,即100美元。但多轮谈判下来,对方只答应降价50美元。然而,当李贵平提出将中集车辆全球供应链的集中采购面向供应商后,对方很快就答应降价300美元、让利14%,达成了2150美元的采购价。这一巨大的反差使Vanguard美国团队意识到之前拒绝加入中集车辆全球采购系统所带来的损失,并决定与中集车辆采购部进行集中采购合作。

  集中采购是中集车辆在总部层面一直推行的模式,即对各个子公司重合的采购实行集中后的共同采购,以降低成本并优选供应商(对于某些没有纳入集中采购的产品,子公司也可请求总部进行采购支持)。集中采购中,总部负责谈判价格,具体下单以及订单量由各子公司自行操作。

  Vanguard与中集车辆开展集中采购合作后,每年年底或年初,中美双方采购部都会一起做预算、确定目标,然后分工:与总部或集团其他子公司可共享一个供应商的,由总部集中采购;其余则由Vanguard自行采购。

  “中途岛计划”实施前,中集集团总部要求中集宝伟不惜一切代价来配合Vanguard,甚至放弃利润来支持后者的发展。但这一做法随着时间的推移,也给双方合作关系带来了负面影响:一方面,中集宝伟以集装箱为主业,来自Vanguard的业务只占其总业务的十分之一,且还时常遭到Vanguard方面对零部件质量不达标的抱怨,这使中集宝伟在提供对Vanguard的支持上难免会有消极情绪;另一方面,金融危机开始后,中集宝伟承接的Vanguard业务缩水一半以上,陷入了与车辆相关的业务收入大幅下滑、相关人员和设备闲置的困境。“中途岛计划”对双方的合作机制做出了调整,更加强调中集宝伟的独立性,包括核算独立和分清双方职责,要求中集宝伟在独立自主的情况下把业务做强,同时为Vanguard提供必要的战略支持。2010年,中集宝伟利用美国方面的技术,在国内开发了新式厢式货车。该产品具有安全性高、重量轻、使用寿命长等优势。作为美国零部件业务的战略补充,该产品定位于高端市场,以避开低端市场的无序竞争。 2010年,厢式货车的产量达到两千多台,中集宝伟一举扭转了2008年和2009年的亏损局面,并顺利解决了员工面临的下岗的问题。

  技术改造完成后,Vanguard许多厂房空余了下来。“中途岛计划”实施后,Vanguard与中集车辆下属子公司—青岛中集冷藏运输设备公司合作,利用空置厂房建立了冷藏车生产线。冷藏车的生产也采用“国内生产、国外组装”的营运模式,即零部件在中国生产,然后通过完整的运输解决方案,运到Vanguard厂房组装成成品。该生产线由Vanguard负责招工和管理工作,双方共享在美销售网络。这条新增的生产线一方面推动了青岛冷藏车的海外销售;另一方面也满足了Vanguard客户对多类型运输车的需求,给Vanguard带来了不错的直接收益,并促进了Vanguard干货厢式车的销售。

  设定三个维度后,李贵平补充制定了针对员工的激励措施,起到了鼓舞士气的作用。在全行业降薪的背景下,李贵平和Vanguard团队只有3个月的工资被降,6个月还拿到了奖金。“中途岛计划”实施的第一年,Vanguard的亏损总额即降至100万美元以下。而在中集全球采购体系的助力下,Vanguard产品的销售价与采购成本间的差额,则由每台车3000美元扩大到4000美元,达到了行业中较好的管理水平。随着经济形势的好转,“中途岛计划”实施的第二年(2011年),Vanguard扭亏为盈。到2011年年底,Vanguard产量也由2009年的1715台恢复到8184台(包括7064台干货厢式半挂车和1120台冷藏车),Vanguard在美国挂车行业排名跃居至第六位。

  回顾发展历程,李贵平指出,2004年至2008年属于摸着石头过河阶段,Vanguard探索并学会了如何在美国建厂、如何利用中美两国的制造优势和中国零部件的成本优势,实现批量生产并进入主流市场;2007年至2010年间,Vanguard又学会了如何在重大的国际金融危机中生存下来,并在2011年以后,实现了盈利。李贵平认为,Vanguard接下来的课题是如何在美国这个有着明显行业周期性(三年好,两年坏)的市场里,比竞争对手多盈利,并最终成为行业的翘楚。为达到新的目标,他提出了“太平洋(601099,股吧)计划”:将从欧洲获得的新一代技术用于改造Vanguard,以全面提升Vanguard的生产技术、服务体系和运营理念,形成一轮以先进技术驱动的投资。李贵平认为,实现新目标的前提是Vanguard能更好地融入中集车辆的全球化运营体系。

  北美市场的突破客观上激励了中集车辆全球运营战略的推进。自2007年起,中集车辆通过自建与收购工厂,加快了在全球范围内的生产布局。截至2011年年末,中集车辆道路运输车辆业务在全球范围内已有近80家控股子公司,分业务收入也从2002年的0.18亿元增至172亿元,占2011年中集集团总收入的26.8%。在全球布局中,中集车辆最为重视的就是欧洲市场,因为欧洲是专用车技术水平最高的区域市场。中集车辆收购荷兰博格,正是希望能借此填补欧洲地区的空白,并在丰富产品线的同时,提升中集车辆在专用车领域的技术水平。“中集车辆在中国获得的是一代或一代半的技术,在美国获得的是第二代技术,而在欧洲获得的则是第三代技术。”李贵平说。

  中集车辆将从欧洲获取的第三代技术用于Vanguard和其他车辆生产子公司的技术提升,是中集车辆“全球供应链、全球技术研发、全球资金供给、全球物流、全球人才配给”的全球营运理念的最好的诠释。第三代技术的具体内涵是“设计模块化、生产节拍化、销售店铺化”:设计模块化是全球专用车技术的发展方向,简单地说就是用最少的零部件“拼”出各种不同的车;生产节拍化是在模块化的基础上,实现流水线生产,每个工位都要在规定的时间内完成规定的装配任务,真正实现运输类专用车的规模化生产;销售店铺化也是基于模块化设计,客户购买专用车就像买中药一样,根据“药房”提供的配置清单勾出选项,即可生成价格,在店里完成交易,省去了销售人员要把客户的订单返回工厂定价的冗长流程。

  要实现全球化战略,技术提升和海外市场拓展是必要的,但真正关键的环节则是在管理和运营上能使全球运营与本土智慧真正很好地融合起来。李贵平认为,总部外派的管理团队或者技术团队只能在局部危机出现时去救火,但救完火,一定要撤回。李贵平说:“如果将中集车辆未来的营运模式比作一串项链,全球营运就是主线,本土智慧则是颗颗珠宝:没有全球营运,本土智慧就会失去应有的价值;而失去本土智慧,全球营运也将毫无光彩。”

  要实现真正的全球运营,并非易事。中集车辆在收购欧洲博格后,对其整合的推进一直不太顺利。锄大地。与美国相比,欧洲文化相对保守,Vanguard的运营模式能否在欧洲奏效尚不可知,因此,对中集车辆来说,如何让欧洲管理团队融入其全球运营体系,还是一个全新的课题。此外,中集车辆在道路运输车辆领域有众多的控股子公司及产品,要实现技术、资金和人才等资源在内部的较高流动性和灵活性,对中集车辆的集团管理也是巨大的挑战。文/ 项兵 杨谷川 周一(作者/项兵系长江商学院创始院长,杨谷川、周一系长江商学院案例研究中心研究员)

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